Lezingen & presentaties

19-02-2007 - Willemijn van der Houwen

Nu eind 2007 een nieuwe krapte op de arbeidsmarkt dreigt, schuimt HRM’end Nederland de arbeidsmarkt af voor voldoende gekwalificeerd personeel. Een lastige opgave aangezien nieuwe medewerkers tegenwoordig maar weinig zitvlees lijken te hebben. De overstap naar de buurman wordt snel gemaakt. Willen bedrijven medewerkers langdurig aan zich binden, dan moet ook het interne arbeidsbeleid op orde zijn, moeten organisaties medewerkers kunnen binden en boeien. Het psychologisch contract als arbeidsvoorwaarde.

Wederzijdse liefde

Hoe moeilijk het debat over het binden en boeien is, bleek onlangs uit een door de Volkskrant gepubliceerd artikel, dat meldt, dat “werknemers niet zozeer betrokken zijn bij hun werk en organisatie, als wel verknocht zijn aan hun arbeidscontract en eigen loopbaanperspectieven. Het merendeel peinst er weliswaar niet over om te vertrekken, maar heeft tegelijk weinig op met het bedrijf en de doelen dat het nastreeft. [...] Van de Nederlandse werknemers noemt nog niet eens de helft zich betrokken. Bijna een op de vijf geeft toe ‘zoekende’ te zijn.” Enerzijds hecht de medewerker sterk aan arbeidsvoorwaarden als een goed loon, flexibele werktijden, auto van de zaak en een goede kinderopvangregeling, anderzijds lijkt er toch behoefte aan binding met de organisatie.

Het psychologisch contract: een spectrum

Willemijn van der Houwen (sr. adviseur arbeidsmarktcommunicatie bij Total Identity) ontwikkelde een spectrum om organisaties te helpen te bepalen waar de loyaliteit en motivatie van de meerderheid van de medewerkers ligt.

Het spectrum

• Gebonden medewerkers verbinden zich aan de identiteit en de missie van de organisatie. Zij zijn bereid hun lot aan dat van de organisatie te verbinden.
• Geboeide medewerkers voelen zich aangesproken door het werk zelf, de ontwikkelingsmogelijkheden, collega’s en arbeidsvoorwaarden. Zij willen zich aan de organisatie verbinden maar alleen zolang dit voor hen aantrekkelijk is.
• Gedreven medewerkers voelen zich intrinsiek aangetrokken door de aard van de organisatie, bijvoorbeeld omdat deze een platform is om de eigen doelen te realiseren. De loyaliteit ligt bij de eigen individuele doelen.
• Geïnspireerde medewerkers ten slotte halen hun inspiratie uit de aard van de organisatie. Ze worden extrinsiek gemotiveerd. De motivatie hoeft niet zozeer aan te sluiten bij de eigen doelen als wel aansluiten bij de organisatiedoelen.

Door deze typen in het spectrum te plaatsen, wordt bepaald waar het zwaartepunt in een organisatie ligt. Verder toont het spectrum dat er binnen een organisatie niet uitsluitend gebonden, gedreven, geboeide of geïnspireerde medewerkers zijn. Een organisatie die zich hiervan bewust is, kan verschillende communicatie- (en HRM-) tools inzetten om medewerkers voor de organisatie te behouden.

De matrix kan helpen bij de ontwikkeling van een succesvolle wervingsstrategie. Voor de HR-manager is het een selectiemiddel en voor de communicatiemanager een uitgangspunt voor de communicatiestrategie, waar nodig per type functie.

Debat

Deelnemers aan het debat herkennen de vier typen, en bevestigen dat onderscheid naar functieniveaus nodig is. Het spectrum lijkt zich meer te richten op hoger kader dan op lagere echelons. Het lijkt een middel om de corporate waarden te communiceren, om beter te segmenteren. Bij ATOS Origin bijvoorbeeld worden potentiële consultants en ict’ers sinds kort apart benaderd, via verschillende media. Dat pakt weliswaar positief uit, maar de slag intern is – ook door de grote aantallen – nog niet aan de orde. Aan de hand van vijf stellingen werd de discussie voortgezet.

Stelling 1

De relatie tussen werkgever en werknemer is voornamelijk gebaseerd op het psychologisch contract.

Van der Houwen stelt hiermee dat de relatie tussen werknemer en werkgever ontstaat vanuit de inschatting van de wederzijdse ontwikkeling/ambitie. Het psychologisch contract sluit aan bij beider ambities. Het gevolg: de kwaliteit, intensiteit, dynamiek, diepgang van de relatie zal toenemen. De deelnemers onderschrijven de stelling. Feitelijk zien ze het als verwachtingsmanagement, als de kunst van het beïnvloeden, waarbij de aandacht zich richt op de kansen en uitdagingen die veranderingen bieden. De stelling wordt dan ook gezien als een denkraam, meer dan als een dwingend schema.

Stelling 2

Elke organisatie moet het aandurven mensen te werven en aan te nemen die een invloed op de organisatie zullen hebben die niet 100% van te voren te controleren valt.

Organisaties moeten innovatietransities bewerkstelligen om niet vast te lopen in hun marktkunstje. Innovatie maakt de slag naar een volgende marktfase. Innovatie die van binnenuit moet komen, vanaf de werkvloer – en dus niet enkel top-down. De vraag is of organisaties risico durven te nemen? Worden mensen aangenomen die de organisatie uitdagen, of staan de functie-eisen pal overeind?

‘Begin bij de instroom als je betrokkenheid wilt vergroten, adviseert het
Amerikaanse personeelsadviesbureau DDI. De helft van nieuwe werknemers
begint namelijk onverschillig aan een baan. Selecteer op betrokkenheid als
persoonlijke eigenschap, door kandidaten psychologisch te testen en
bijvoorbeeld te bevragen over hun aanpassingsvermogen, passie voor het
werk en prestatiegerichtheid.’ Bron: de Volkskrant, 2 februari 2007

Idealiter draagt iedereen bij aan de noodzakelijke innovatie, is de gedeelde mening. Ook is men van oordeel dat ‘het ongeschrevene’ eerder het management betreft dan de lagere kaders. Van managers en trainees wordt sowieso meer verwacht dan vakbekwaam te zijn, is het inspireren onderdeel van de wederzijdse verbinding. De praktijk is echter weerbarstig. Niet elke werknemer wil actief bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Routinewerk, puur het vak uitoefenen wordt niet gezien als een kwalijke zaak. Toch schuilt daarin gevaar, want de manier waarop medewerkers hun taak uitvoeren heeft een sterke invloed op het resultaat. Het vergelijk wordt gemaakt met callcenter agents die hun taak verrichten, tegenover de gemotiveerde agents die zich inzetten om de dienstverlening te verbeteren. Dat gevaar wordt ook gezien, maar tegelijkertijd is het niet goed te veel ambitie te verlangen. Het strookt niet met het verwachtingspatroon van de werknemer.

Stelling 3

Er wordt autistisch aangenomen.

HR-beleid is eerder gebaseerd op directe noden, op hulpkreten van onderbezette afdelingen dan op een zorgvuldige afweging van wat echt nodig is. De rol van HRM als criticaster wordt ook onderschreven. Vooral grotere organisaties weten dit aspect in te passen in hun HR-beleid. Toch zijn er momenten waarin het ad hoc inspelen op behoeften voorgaat op een kritische analyse van de behoefte. ‘Als sales een project verkoopt, dan is onze zorg die opdracht ook daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Dan gaan de aantallen voor.’ Maar ook dan zien de deelnemers nog voldoende kritische vragen van de afdelingen zelf en van HRM. Er wordt niet blind aangenomen.

Stelling 4

Het bouwen van een Employer Brand is niet langer toereikend.

Meer dan positioneren op de arbeidsmarkt door het creëren van een employer brand zou het corporate brand versterkt moeten worden. Een organisatie kan zich ‘slechts’ gedeeltelijk via haar employer brand onderscheiden omdat werkzoekenden niet langer blindvaren op wat de media vertellen. (Potentieel) personeel zou de organisatie op haar kernwaarden en -thema’s moeten beleven én ervaren.

De deelnemers beseffen dat ook. Men vraagt zich zelfs af of een employer brand ooit toereikend was. Het beleven en ervaren van een organisatie is pure noodzaak. De vraag is wel hoe die beleving te activeren. Deloitte of Atos Origin bijvoorbeeld hebben geregeld open dagen voor geïnteresseerden, die ook zeer succesvol zijn. Toch staat de organisatie hierin centraal. Organisaties moeten ook naar buiten treden, bijvoorbeeld actief zijn op internet communities als Hyves of Second Life. Die gemeenschappen blijken belangrijk in de beeldvorming over organisaties. Een actief beleid wordt hierop niet gevoerd, dan wel vanuit onbekendheid met die materie, dan wel omdat deelnemen in dit soort gemeenschappen veel kennis vraagt van daarin acteren. Halfbakken tekstjes online zetten is niet voldoende. Ervaren en beleven zit echter niet alleen aan de voordeur, menen de deelnemers. Het afscheid nemen van medewerkers vraagt evenzeer een sociaal beleid. De mondige medewerker die goed weg gaat, berokkent geen schade. KPN zet wat dat betreft de toon. Tot 2009 moeten er ongeveer 8000 uit en zijn er tegelijk 500 open vacatures. Het ontbreken van bad publicity omtrent deze operatie tekent de goede begeleiding door KPN.

Stelling 5

Arbeidsmarktcommunicatie (zowel intern als extern) is een continu proces.

Zodra een organisatie zich bedenkt dat ze aan arbeidsmarktcommunicatie moet doen, is ze te laat. Arbeidsmarktcommunicatie vraagt continu aanwezig zijn. Oracle is daarvan een treffend voorbeeld. Toen het jarenlang adverteren op de achterzijde van Carp stopte, droogde de cv-stroom bij Oracle acuut op. De scheiding tussen corporate communicatie en arbeidsmarktcommunicatie is daarbij weinig aan de orde, althans voor kleinere organisaties waar de bedrijfswaarden zelden doorklinken in de personeelsadvertenties. Bij grote bedrijven als KPN en Nuon weegt de vraag naar positionering zwaar. Elke uiting is een ‘reputatie driver’. Niet verwonderlijk dat er een nauwe samenwerking is tussen HRM en corporate communicatie. Strategie moet je toch samen bepalen.

Tot slot werd geïnventariseerd welke afdelingen in de praktijk bij de verschillende bedrijven de wervingsprocedure uitvoert: HR of communicatie. Dat blijkt aardig verdeeld te zijn bij de aanwezigen. De vraag welke keuze de juiste is, werd niet eenduidig beantwoord. Wel is men het erover eens dat het corporate element in de communicatie een hoofdrol moet spelen.