Lezingen & presentaties

25-01-2005 - Arend-Jan Eshuis, organisatiepsycholoog GITP

De identiteit van een organisatie bestaat uit de elementen communicatie, symboliek en gedrag. Voor deze laatste is van de drie nog een wereld te winnen: het betreft het grensvlak met human resources management, dat in organisaties een competentie is die traditioneel mentaal ver af staat van communicatie. De rol van HRM bij identiteitsmanagement stond centraal op een thema-avond van Total Identity. Inleider Arend-Jan Eshuis pleitte voor het aansturen vanuit HRM op commitment bij de medewerkers, en dus niet alleen op hun competenties. Eshuis gaf een aftrap met enkele stellingen:

• Het imago van een organisaties wordt bepaald door het handelen van de medewerkers.
• Met het wegvallen van traditionele instituties en zuilen worden organisaties steeds belangrijker als bindende en identiteitsbepalende factor in onze samenleving.
• HRM heeft als belangrijke opgaven: mogelijk maken van zingeving, realiseren van verantwoordelijke inzet van medewerkers en zorgen voor een passende en faire beloning.
• Een communicatiedeskundige die zich niet oriënteert op HRM, dreigt zich los te zingen van de realiteit.

Forse stellingen, waarmee gaandeweg de bijeenkomst de aansluiting werd gezocht tussen de rol van communicatie en HRM bij identiteitsvraagstukken van organisaties.

Organisaties als toenemende bindende functie in de samenleving

Met een historisch overzicht gaf Eshuis de zich ontwikkelende rol van organisaties in de maatschappelijke context weer:

Efficiënte, traditionele organisatie (jaren 50)
Kwaliteitsorganisatie (jaren 70)
Flexibele organisatie (jaren 80)
Innovatieve organisatie (jaren 90)
Ethische organisatie (jaren 00)

De ethische organisatie duidt op de toenemende bindende functie van organisaties in de samenleving door het wegvallen van traditionele instituties en ideologieën. Medewerkers zoeken in hun organisaties naar de voor henzelf waardevolle aspecten. Dit heeft consequenties voor de rol van HRM en raakt ook de wijze waarop een organisatie haar identiteit weet te communiceren.
De aanwezigen tekenden aan dat in het overzicht de overgerationaliseerde organisatie in de jaren 90 ontbreekt, met in lijn hiermee de grote stroom reorganisaties die een belangrijk (negatief) effect hebben gehad op het commitment van medewerkers met hun organisatie. Dit lijkt namelijk strijdig met de stelling dat het commitment juist groter is geworden.

Imago en de medewerkers

Als voorbeeld behandelde Eshuis de Dienst Burgerzaken van een gemeente. Bij een dergelijke dienst trekt eigenlijk ‘de hele maatschappij’ voorbij, wat deze tot een goede case maakt wat betreft de invloed van gedrag op de beeldvorming bij de omgeving. De bezoeker identificeert de Dienst Burgerzaken in haar geheel met die ene ambtenaar die de burgerzaken voor hem zit te regelen.

De Dienst Burgerzaken staat onder grote invloed van vele factoren. De diversiteit van het publiek groeit sterk en het publiek stelt ook hogere dienstverleningseisen. Het aantal diensten zelf neemt toe en er komen nieuwe distributiekanalen op, zoals het digitale loket. De medewerkers zelf krijgen dankzij de verdergaande automatisering grotere handelingsvrijheid. Te midden van dit alles dient het commitment van de medewerkers behouden te blijven en het imago bij burger en politiek te worden versterkt.

HRM, communicatie en leiderschap

Onderzoek toonde aan dat maar liefst 80% van de medewerkers eigenlijk niet berekend is voor de taken en dringend bijscholing nodig heeft. Dat is volgens Eshuis vermoedelijk nog maar een deel van het verhaal. Hij onderscheidt voor HRM vier soorten van kapitaal:

traditioneel kapitaal: vernieuwing van technologie en werkprocessen;
menselijk kapitaal: ontwikkeling van competenties;
sociaal kapitaal: herwinnen van commitment via omgangsvormen, netwerken, gedragsregels, ‘rites de passage’;
psychologisch kapitaal: geven van zelfvertrouwen en hoop op een nieuwe toekomst.
Pas met investering in deze combinatie is het mogelijk om tot een gewenste gedragsverandering te komen, die past bij het gewenste imago. De aanwezigen onderschreven deze noodzaak, maar merkten wel op dat er nu alleen concreet is gekozen voor bijscholing, wat dus niet leidt tot een verandering naar het gewenste gedrag. Ligt hier een leiderschapstaak? Eshuis stelt dat leiderschap steeds meer de rol krijgt van sociaal architect: het beheren van talent, het stimuleren van interactie en het bevorderen van verantwoordelijkheid en normbesef. Volgens sommigen is er echter meer nodig. Sterke topdown-aansturing blijft nog altijd een vereiste om ingrijpende veranderingen door te voeren. Wellicht ligt hier een taak voor de combinatie communicatie- en HRM-afdeling. Communicatie constateert welk gedrag gewenst is aan de balies en HRM stelt vast wat daarvoor nodig is, met als complicerende vraag of er in de gaten wordt gehouden dat het gewenste gedrag ook getoond wordt.

Iemand gaf aan hoe dicht communicatie en HRM eigenlijk al bij elkaar liggen: HRM houdt zich bezig met vaardigheden, houding en gedrag, terwijl bij communicatie kennis, houding en gedrag centraal staan. Dat is bijna één op één dezelfde drieslag. Helaas blijft het veelal bij dit feest der herkenning en blijven de respectievelijke afdelingen langs elkaar opereren.

Zelfvertrouwen en identiteitsmanagement

De vraag rees hoe moet worden omgegaan met psychologisch kapitaal. Hoe zorg je voor meer zelfvertrouwen? Anders dan menigeen denkt, kan dat heel goed met coaching en training. Die trainingen dien je overigens niet te motiveren vanuit een geconstateerde tekortkoming; dat demotiveert juist. De nadruk ligt op het verder verbeteren van al aanwezige talenten. Dat alleen al zorgt voor een groter zelfvertrouwen.
Een andere discussie betrof de uiterste consequentie van een gedragsgestuurde identiteit. Moeten mensen omwille van hun ongewenste gedrag ontslagen kunnen worden? Bij een goed gemanagede identiteit wordt deze vraag vanzelf opgelost: mensen verlaten vanzelf de organisatie waar zij zich niet thuis voelen en de organisatie trekt vanzelf de juiste mensen, met de gewenste attitude- en gedragskenmerken, aan.