Lezingen & presentaties

19-03-2003 - Mathieu Weggeman

De thuisblijvers kregen ongelijk, leert een gevleugelde uitspraak ons. En dat werd woensdag 19 maart maar weer eens volop bewezen. Een boeiende avond vonden de aanwezigen na afloop. Daarom vinden we dat we toch iets van de avond met u moeten delen. Het ‘life’ optreden doen we niet over, maar een papieren optreden willen we u zeker niet onthouden. Daarom deze impressie.

We leven in de ‘Casino Society’ Met die constatering geeft Weggeman aan dat het tijdperk van controle voorbij is. Managers hoeven zich niet te verbeelden dat we de werkelijkheid kunnen sturen. Er zijn te veel knoppen die ingedrukt worden. Te veel mensen die aan de knoppen staan. Te veel onvoorspelbare gebeurtenissen. En proeven wij toch een zweem van richting, dan is die altijd van korte duur. We maken wisselende coalities in het steeds wisselende krachtenveld. Zeker op het speelveld van de Global Economy heeft het beheersingsparadigma voorgoed afgedaan.

De vloer denkt mee

Managers moeten afscheid nemen van hun hang naar controle. Dat werk niet meer. Zeker niet in kennisintensieve organisaties (KIO’s). Maar wat is het alternatief? Volgens Weggeman moeten we eenvoudigweg accepteren dat het principe de top denkt na, de vloer voert uit niet werkt. De hele dag komen allerlei data de organisatie binnen. Het management is niet alleen in staat te beslissen of die data tot nuttige informatie worden verheven of niet. Het databombardement is te intensief, de data zijn te vluchtig.
Publishing kan een manier zijn om orde te scheppen. Het gaat er daarbij om aanwezige ‘content’ – binnen maar ook buiten de organisatie – beschikbaar te maken voor diverse doelgroepen. In principe is de opslag mediumneutraal; de diverse publicatievormen kunnen per doelgroep, momentum en aard van de content bekeken worden.

Collectieve ambitie geeft richting

Een manager kan maar één ding doen: hij moet erop vertrouwen dat zijn mensen in staat zijn data te combineren tot relevante informatie en bovendien voldoende loyaal zijn om de nieuw verkregen wijsheden in daden om te zetten die bijdragen aan hetgeen waar de organisatie voor staat en gaat. Vanuit die optiek is een manager zeer gebaat bij een hoog kennisniveau van zijn mensen en een sterke collectieve ambitie. Identiteit is dus belangrijker dan ooit. Immers, een sterke collectieve ambitie bestaat bij de gratie van een overtuigende en doorleefde identiteit. Ook hier zien we dat publishing een bijdrage kan leveren. Tenslotte moet ambitie in woord en beeld verankerd worden. Ontbreekt die collectieve ambitie dan ontstaat snel de situatie dat mensen lekker op hun kennis blijven zitten omdat ze zo macht kunnen uitoefenen en posities kunnen afschermen.
Managementconcepten als structuurverplatting, intern ondernemerschap, empowerment en zelfsturende teams zijn vormen waarmee organisaties het beheersparadigma al hebben verlaten. De productiefactor kennis is al lang dieper in de organisatie terecht gekomen. Op zich dus niets nieuws. Nieuw is wel de enorme aandacht voor het managen van die kennis. Niet de zoveelste hype, want er zijn nauwelijks scenario’s denkbaar waarbij het kennisprimaat weer bij de top komt.

Kennismanagement is het zodanig inrichten en besturen van de processen in de KennisWaardeKeten dat daardoor het rendement en het plezier van de productie-factor kennis vergroot worden.

Kennis en transferproblemen

Maar wat is kennis? Weggeman ziet kennis als een functie van informatie, ervaringen, vaardigheden en attitudes. Kennis is dus een menselijk vermogen. Dat vermogen kan ingezet worden om iets te produceren. Een idee, een dingetje, begrip... Aan data wordt betekenis toegekend door mensen. Daardoor worden data informatie. Vervolgens gebruikt iemand zijn ervaringen en vaardigheden om actie te ondernemen. Voorwaarde is wel dat hij een positieve attitude heeft ten aanzien van die actie, anders gebeurt er nog niets.

Heel veel kennis is dus lastig over te dragen. Juist door die component van ervaringen en vaardigheden. Weggeman noemt het voorbeeld van de chirurgen die met een nieuw apparaat moeten leren werken. De handleiding doorspitten levert niets op. Pas als een collega daadwerkelijk laat zien hoe hij met het apparaat een operatie uitvoert ontstaat er enthousiasme. In dat proces kan informatie kennis worden. Het delen van ontwikkelde vaardigheden en opgedane ervaringen is dus essentieel voor een kennisintensieve organisatie. Evenals de ‘drive’ om daar iets mee te doen.

Kennismanagement in de praktijk

In de dagelijkse praktijk zien we dat er drie dominante vormen van kennismanagement zijn ontstaan:
1. de ICT- aanpak
Kennis wordt opgeslagen in databases en het accent ligt op het beheren van die kennis. Aanname is dat kennis dus opgeslagen kan worden en objectief overdraagbaar is. Iets waar we grote vraagtekens bij kunnen plaatsen. Daarover straks meer. Impliciete kennis wordt met behulp van IT (e-mail, intranetten, full-text retrieval databases, CV-bestanden enz.) voortdurende geëxtranaliseerd.
Deze aanpak is met name in West-Europa en de VS populair.
2. de human talent-aanpak
In deze opvatting is kennis vooral verbonden met ervaringen, vaardigheden en attitude. Deze kennis is dus niet objectief overdraagbaar en de nadruk ligt dan ook op de inrichting van socialisatieprocessen waardoor individuen en groepen mensen in hun leren gefaciliteerd worden. De aanhangers van deze richting spreken ook vaak niet van kennis maar van competentie. De vormen en begrippen die erbij horen zijn personal coaching, education permanente, sabbaticals, peergroup reviews, gastdocentschappen enz.
3. de kennisvriendelijke organisatie-aanpak
Deze stroming gaat ervan uit dat de inrichting van de organisatie ervoor kan zorgen dat individuele doelen zo veel mogelijk congrueren met organisatiedoelen. De aanname is dat gemeenschappelijke waarden voldoende basis bieden om niet op kennis te blijven zitten, maar juist motiveert om met elkaar aan gemeenschappelijke doelen te werken. Deze benadering komt vooral tot uitdrukking in het gemeen-schappelijk tot stand brengen van collectieve ambitie, participatieve strategie-vorming, dual en triple ladder loopbaanlijnen, belonen van kennisdeling, aanstellen van (tijdelijke) kennismanagers e.d.

Wat Weggeman constateert is dat in geen van de stromingen cognitieve psychologen en taxonomen substantieel aanwezig zijn. Dat betekent dat er weinig wetenschappelijke basis ligt onder het vraagstuk hoe mensen effectief kunnen leren in die organisatieomgeving.

Tekortkomingen in aanpakken

Kennisuitwisseling via geautomatiseerde systemen kennen twee belangrijke problemen. De relatieve autonomie van afdelingen die systemen vullen zorgen ervoor dat er weinig echte uitwisseling plaatsvindt. Ook ten aanzien van kennis van de systemen. De nadelen zijn evident. Ontkokering vindt bepaald niet plaats en ten aanzien van de systemen wordt keer op keer het wiel opnieuw uitgevonden.

Een ander probleem is dat onvoldoende wordt nagedacht over de keuze tussen een index-systeem en een contentsysteem. Moet kennis vooral vindbaar zijn of juist vastgelegd? En welke kennis leent zich daar dan voor? Het onderhouden van een index-systeem is vele malen gemakkelijker dan het beheer van een content-systeem. Bijkomend voordeel van index-systemen is dat ze de hokjesgeest tegengaan en uitnodigen tot kennisuitwisseling.

Het delen van tacitkennis over de volle breedte van een organisatie in socialisatieprocessen komt veel minder voor dan de ICT-achtige aanpakken. Samenwerkingsprogramma’s, meester-gezel-relaties, intercollegiale toetsing... Waardevolle initiatieven die in de beoordeling ook een rol zou moeten spelen.
Ook zijn de meeste organisaties niet zo georganiseerd dat het ontwikkelen en delen van kennis in hoge mate gefaciliteerd wordt. In veel organisaties is juist eerder sprake van territoriumdrift en grote en kleine competentiestrijdjes.

Gemeenschappelijke ambitie

En dan de gemeenschappelijke ambitie. In de post-moderne tijd paste het concept van de ‘selfnavigator’. De professional die al hoppend van job naar job zijn rugzak met kennis vult om die bij elke nieuwe stap ten gelde te maken. In onze nieuwe tijd is echter ook weer plaats voor het samen beleven van de emotie. Er is weer plaats voor corporate story en afleidingen daarvan in verhalen. Voor mensen die geboeid zijn door een gemeenschappelijke ambitie. Organisaties kunnen zich niet permitteren een van beide doelgroepen links te laten liggen. Beide doelgroepen moeten worden aangesproken en kennismanagement, identiteit en publishing dienen hoog op de agenda te staan van elk bestuur.