Lezingen & presentaties

06-12-2005 - Frank Vijg, directeur Meavita Thuiszorg Den Haag

Mensen die van hun werk hun passie maken en andersom, zijn de droom van iedere werkgever. Bij sommige beroepen is die passie als roeping ingebakken, bij de onderwijzer, de verpleegkundige en de vroedvrouw. Maar kun je als organisatie ook passie oproepen? En mag dat wel: ‘Passie is iets puur individueels waar je vanaf moet blijven.’ Opvattingen te over, tijdens een thema-avond op 6 december 2005 bij Total Identity.

Het onderwerp kwam op door terugkerende vragen van opdrachtgevers (‘Hoe kan ik mijn mensen nog meer activeren?’) en berichten in de kranten over bijvoorbeeld mentaal verzuim (‘Werknemers wel aanwezig, maar niet bezig met hun werk’).
In een tijd van individualisme, versnelling en vervreemding zoeken mensen houvast en hun organisatie zou die wellicht kunnen bieden. Daarnaast wordt het uitdragen van de organisatieambities bemoeilijkt als de individuele waarden van de medewerkers heel anders zijn dan die van de organisatie. In de situatie dat de spontane interne dynamiek te klein is voor de gewenste kwaliteit, moet die wellicht geactiveerd worden.

Binding

Directeur Frank Vijg van Meavita Thuiszorg Den Haag deed de aftrap. Hij refereerde aan zijn eigen organisatie met 3.500 medewerkers, van wie er 3.200 zich daadwerkelijk met zorg bij de mensen thuis bezighouden - dagelijks en vol passie. Het gaat dus vooral om de 300 medewerkers op kantoor. Je moet bij de medewerker in drie zaken voorzien om binding aan de organisatie te realiseren, stelt Vijg: perspectief, een doel en een waardenstelsel. Perspectief, als zingevend kader, het kompas voor je werkzaamheden. Een doel of eindpunt, als motief voor hogere prestaties. En een duidelijk waardenstelsel: hoe gaan wij hier met elkaar om in de context van de maatschappelijke omgeving.

Om hieraan sturing te geven, hanteert Meavita de principes van ambitiemanagement: het op harmonische wijze met elkaar verbinden van individuele en collectieve ambities. Immers, zoals de organisatieambitie een duidelijke aanwijzing is voor de rol van de organisatie binnen de samenleving, is de individuele ambitie een aanwijzing voor de rol van de medewerker in de organisatie. Hoe dichter die bij elkaar komen, hoe beter. De ambitiemanager dient onder andere een omgeving te creëren waarin medewerkers hun individuele ambities onder ogen krijgen. Hij inspireert anderen met voorbeeldgedrag door zelf zijn eigen ambities te realiseren. Dit laatste ziet Vijg als het belangrijkste. ‘Als je zelf weinig waarde hecht aan de missie en kernwaarden, kun je niet verwachten dat de medewerkers dat wel doen. Ik denk dus aan de laatste man: wat zou ik nu in een ideale situatie willen dat die doet in relatie met zijn klant? En meteen daarna: doe ik dat nu ook zelf met mijn managers?

Topdown

Het organiseren van passie is volgens Vijg niet mogelijk, hooguit indirect door het goede voorbeeld te geven. Het ‘aanbrengen’ van een voorheen nog niet aanwezige passie voor het werk is onmogelijk.
Deze stelling bleek een goed uitgangspunt, want riep veel vragen op. Wat is passie organiseren precies: gaat het om de fervente postzegelverzamelaar, die kennelijk goed kan ordenen en dus een perfecte documentalist kan zijn? Of is passie organiseren gewoon hetzelfde als enthousiast maken, motiveren? En: is passie een competentie?
Er zijn twee denkrichtingen. Topdown, de richtinggevende strategie: de leiding dient de organisatiewaarden met krachtig leiderschap consequent intern uit te dragen. Het scherpe(re) profiel selecteert vervolgens de medewerkers die daar het meest door geïnspireerd worden, met als resultaat een organisatie met een krachtige identiteit en optimaal gemotiveerde medewerkers.
En bottom-up, de ruimtescheppende strategie: het is de verantwoordelijkheid van de organisatie om ruimte te creëren voor volledige ontplooiing, waardoor onvermoede kwaliteiten worden ontdekt en kunnen worden ingezet. Dat een medewerker dan ook een paar uur per week in werktijd met zijn privé-passie bezig is, moet je voor lief nemen of zelfs stimuleren. Zijn betere werkprestaties wegen daar ruimschoots tegen op. Deze visie haalt overigens wel het principe van de op waarden gestuurde organisatie onderuit: de medewerkers ‘maken’ zelf hun organisatie.

Opvattingen

Al het werk, stelde iemand, is te doen zonder dat je daar gepassioneerd voor bent. De vraag is dan of je als organisatie eigenlijk wel gerechtigd bent om passie als criterium te hanteren en of passie wel een relevant begrip is. Nog scherper: een passie voegt niets toe aan het werk, maar leidt af, verwijdert. Daarom moet je juist de eigen organisatiewaarden sterk communiceren: dit zijn onze regels, ongeacht je individuele voorkeuren en hobby’s. Ofwel, de organisatiewaarden als afzonderlijke toevoeging ‘van bedrijfswege’ aan de privé-opvattingen. Passie is iets puur individueels waar je als organisatie vanaf moet blijven.
Een verkeerd uitgangspunt, vond een ander. Iedereen, niemand uitgezonderd, heeft een passie, dat is een gegeven. Passie weet energie los te maken en dat vermogen is nu juist de essentie. Die extra energie kan de medewerker aanwenden voor zijn werk en het is in het belang van de organisatie om dat te stimuleren, topdown of bottom-up.
Een actieve rol van de organisatie is in elk geval altijd essentieel om een eilandencultuur te vermijden. Binnen de menselijke diversiteit van een organisatie is er altijd behoefte aan gemeenschappelijke oriëntatie en de organisatie zelf is de enige die dat kan formuleren en communiceren. De vraag is of daarvoor de passie van de mensen geactiveerd moet worden - als dat al mogelijk is.