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Mensch in Zeiten des Service Designs
Stephan Steins | TOTAL IDENTITY
Die Welt befindet sich in atemlosen Wandel. Das durch wirtschaftliche Krisen begleitete neue Jahrzehnt stellt Menschen, Unternehmen und Gesellschaften vor epochale Herausforderungen. Auch das gewachsene Bewusstsein gegenüber den globalen ökologischen Problemen hat zu tief greifenden Veränderungen im Selbstverständnis von Unternehmen und deren gesellschaftlicher Verantwortung geführt.
Für die Identität von Organisationen und Unternehmen bedeutete all dies bereits nachhaltige Konsequenzen in der Definition ihrer Corporate Identity.
Der strukturelle Wandel unserer Volkswirtschaften hat im nationalen Rahmen den Sektor der Dienstleistungen gegenüber der Produktion deutlich an Gewicht gewinnen lassen. Der Begriff des ‚Service-Designs’ macht die Runde, nach welchem Dienstleistung als Produkt definiert wird.
Dabei tritt zunehmend auch ein weiterer Aspekt in den Vordergrund: Die Rolle des einzelnen Mitarbeiters, seine Stellung, Gewicht und Bedeutung, seine Kompetenz und Funktion im Netzwerk.
Strukturwandel
In den Vergangenen Jahrzehnten haben sich die nationalen Wirtschaftsstrukturen der westlichen Industrienationen wesentlich gewandelt. Die Entwicklung geht zunehmend weg von der Produktion, hin zu den verschiedensten Branchen in Informations- und Dienstleistungssektoren.
Mit diesem Paradigmenwechsel einhergehen Wunsch und Notwendigkeit der bewussten Gestaltung, Formgebung und Präsentation von Dienstleistungen. Betroffen ist auch die Frage nach Kommunikation und Identität der einzelnen Dienstleister, nicht nur der Unternehmen, sondern vor allem auch der Mitarbeiter selbst.
Gesucht wird ein ganzheitlicher Ansatz, welcher es dem Mitarbeiter im Netzwerk ermöglicht, verschiedenen Rollen gerecht werden zu können. Es sollen Kompetenzen und Kommunikation innerhalb der Organisation artikuliert werden können. Auch gegenüber Kunden und Konsumenten soll die Dienstleistung als Mehrwert generierendes Produkt präsentieren werden.
Technischer Fortschritt und die Internationalisierung der Märkte haben zur Gewichtsverschiebung wirtschaftlicher Strukturen beigetragen. Waren in früheren Dekaden die Menschen überwiegend in der Landwirtschaft und seit Einsetzen der Industrialisierung im produzierenden und verarbeitenden Gewerbe tätig, so wird heute die Ressource Arbeitskraft - zumindest in den führenden westlichen Industrienationen - zunehmend in den Informations- und Dienstleistungssektoren gebunden.
Der französische Ökonom Jean Fourastié (1907 – 1990) hatte in einer der bekanntesten Theorien des ökonomischen und damit des gesamtgesellschaftlichen Strukturwandels das Wirtschaftssystem in die folgenden Produktionssektoren unterteilt:
Primärer Sektor
> Landwirtschaft, Urgewinnung (Rohstoffe);
Sekundärer Sektor
> Verarbeitendes Gewerbe wie Industrie und Handwerk;
Tertiärer Sektor
> Handel, Verwaltung, freischaffende Tätigkeiten und Dienstleistungsberufe.
Diese Einteilung in drei Sektoren geht ursprünglich auf die Ökonomen Allan B. G. Fisher und Colin Clark zurück, hat jedoch bei Fourastié eine qualitative Erweiterung erfahren. Fourastié kam zu folgender Differenzierung:
– Primär ist ein Produktionssektor, in dem der technische Fortschritt und
somit die Steigerung der Arbeitsproduktivität mittelmäßig stark ist;
– Sekundär ist ein Produktionssektor mit grossem technischen Fortschritt;
– Tertiär ist ein Produktionssektor mit geringem oder gar keinem
technischen Fortschritt.
Neben anderen Forschern erkannte Fourastié den technischen Fortschritt als ‚Grund- und Hauptfaktor der wirtschaftlichen Entwicklung’.
Aber auch Fourastiés Theorie und Prognose sind zeitbedingt, wie an der Automatisierung und datengestützten Informatisierung im Bereich der Büroarbeit und damit grosser Teile des Dienstleistungssektors sichtbar wird.
Der Begriff ‚tertiärer Sektor’ für diesen Bereich ist nicht länger ausreichend, weil es sich nicht mehr um nur drittklassige Möglichkeiten der Steigerung der Arbeitsproduktivität handelt.
Inzwischen hat die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien dazu geführt, dass als vierter Sektor der ‚Informationssektor’ als Begriff geprägt wurde.
Dienstleistungen wie Finanzen, Einzelhandel, Gesundheitswesen und Bildung machen auf den Binnenmärkten rund 3/4 der grossen westlichen Volkswirtschaften aus. Die Nachfrage nach vertrauenswürdigen und zuverlässigen, flexiblen und Emotionen bedienenden Dienstleistungen wächst exponentiell. Oftmals jedoch finden wir Konstellationen vor, die noch nicht in ausreichendem Maße in der Lage sind, den heutigen Herausforderungen an Qualität und Individualität von Dienstleistungen gerecht werden zu können, wie diese zunehmend von Menschen nachgefragt werden.
Tradition
Der US-Ökonom österreichischer Abstammung Peter Ferdinand Drucker postulierte einst: ‘The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence - It is to act with yesterday´s logic’.
Traditionell wurden Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen primär in der produzierenden Industrie getätigt. Innovationen hatten vor allem die Optimierung von Produktions- und Vertriebsabläufen und Ressourcen-Management im Fokus (Operationel Excellence). Begleitet wurde dies von Marketing und Produktdesign.
Für die Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen wurden hingegen keine eigenständigen Methoden entwickelt und Dienstleistungsforschung kann auf keine vergleichbare Tradition zurück blicken.
Erst in den 1970er Jahren wurde in den USA das Marketing von Dienstleistungen als Disziplin entdeckt und erst in den 1990er Jahren kam der Begriff ‚Service Design’ auf.
Korrespondierend mit der strukturellen Veränderung unserer Volkswirtschaften hat eine deutliche Entwicklung auf diesen Gebieten eingesetzt.
Service Engineering versucht, sich als Disziplin an Hochschulen und in der Praxis zu verankern, Service Management ist als Ausbildungsgang an Business-Hochschulen keine Seltenheit mehr, Service Marketing hat sich international etabliert, und das Anfang der neunziger Jahre bei seiner Aufnahme als Lehrgebiet in der Design-Ausbildung noch als exotisch belächelte Service Design hat sich mittlerweile in Lehre, Forschung und Praxis international aufgestellt.
Service Design
Was genau ist also unter Service Design zu verstehen?
Service-Design betrachtet Dienstleistungen als Produkte, die genauso systematisch entwickelt und gestaltet werden müssen wie gegenständliche Produkte auch. Und analog zu stofflichen Produkten geht es dabei um die Gestaltung von Funktionalität und Form. Jedoch geht es hierbei um immaterieller Service-Produkte. Namentlich geht es um die Entwicklung innovativer und kundenorientierte Strategien und um die Erarbeitung effizienter und funktionaler Abläufe. Und schliesslich geht es um die Gestaltung eines formvollendeten Interface zum Kunden.
Grundlage des Service Designs ist die Perspektive des Konsumenten auf Funktionalität, Form und Kommunikation von Dienstleistungen.
Zur Steigerung des Mehrwerts für den Kunden werden davon ausgehend bspw. Service Interfaces (Schnittstellen) für nicht stoffliche Produkte gestaltet. Diese beinhalten auf der anderen Seite für den Anbieter eine Steigerung der Effizienz, sowie Alleinstellungsmerkmale.
Zur Gestaltung von Benutzerschnittstellen zwischen Mensch und Maschine werden die Bedingungen, Hemmnisse und Ziele humaner Interaktion erforscht. Dies beinhaltet sowohl die menschliche, als auch die technische Seite. Sofern realisierbar, werden diese Punkte auf den Menschen hin optimiert. Ziel sind Anwenderschnittstellen, die visuell oder haptisch derart gestaltet sind, dass ein möglichst breiter Kreis von Konsumenten oder Nutzern durch angemessene Handlungsschritte eine optimale Befriedigung bestehender Erwartungen, Anforderungen und Bedürfnisse erfährt.
Der Service-Designer konzipiert, visualisiert und choreographiert Produkte und Lösungen, welche aus den Bedürfnissen und Verhaltensmuster der Konsumenten abgeleitet werden. Innovation wird hier angewendet auf die Entwicklung und Neugestaltung von Dienstleistungen.
Mit dieser Strategie steht Service Design in der Tradition von Produkt- und Interface Design. Es realisiert den Transfer bewährter analytischer und gestaltender Design-Methoden in den Dienstleistungssektor.
In diesem Kontext ist die Entwicklung einer Formsprache der Dienstleistung in Anlehnung an die Semantik traditionellen Produktdesigns eine der zentralen Herausforderungen.
Praxis
Einer Studie des US-Amerikanischen Consultant Peer Insight LLC zufolge werden 70 Prozent der Service-Ideen ohne Aussenkommunikation, allein intern im Unternehmen entwickelt. Und nur 30 Prozent gehen zurück auf externe Beobachtungen der Gesellschaft, des Wettbewerbs und Rückmeldungen und Anregungen durch Konsumenten. Weiterhin ermittelte die Studie, dass nur 15 Prozent der Service-Innovationen gänzlich neu sind, 85 Prozent hingegen werden lediglich aus anderen Branchen adaptiert.
Und die deutsche Professorin Birgit Mager, verantwortlich für das Lehrgebiet Service Design an der Köln International School of Design, berichtet, dass die deutsche produzierende Industrie jährlich im Schnitt pro Mitarbeiter rund 2.000,- Euro in Forschung und Entwicklung investiert. Dem gegenüber belaufen sich im Dienstleistungssektor die Investitionen aber lediglich auf rund 65,- Euro pro Mitarbeiter und Jahr.
Dementsprechend sind Disfunktionalitäten und Formlosigkeiten keine Seltenheit im Umgang mit Dienstleistungen: endlose Wartezeiten, nicht eingehaltene Termine, Unfreundlichkeiten, Unzuverlässigkeit sowie die Tortur unsinnig erscheinender Formalien bestimmen den Service-Alltag aus Sicht der Kunden. Und die Anbieter von Service wiederum klagen über mangelnde Preisbereitschaft der Kunden, über massiv schwankende Auslastungen und schlecht motivierte Service-Mitarbeiter.
Die konsequente Betrachtung und Analyse von Service-Produkten explizit aus der Perspektive des Kunden, Rückmeldungen von der ‘Front Stage’ zur ‚Back Stage’ stellt eine kraftvolle und wirksame Methodik dar, um oftmals mit relativ einfachen Mitteln signifikante Veränderungen bewirken zu können.
Originäre Design-Kompetenzen gelangen am Interface zum Kunden zur Anwendung. So bspw. bei der Herausforderung, wie man immaterielle Dienstleistungsprodukte im gesamten Prozess des Konsums für die Kunden, aber auch die Mitarbeiter sinnlich wahrnehmbar machen kann.
In zahlreichen Industrieprojekten, wie beispielsweise mit Siemens, mit der Provinzial Versicherung oder mit der SwissCom Mobile, hat sich der theoretische und methodische Ansatz des Service-Design bewährt und weiterentwickelt – und diese Entwicklung gewinnt an Dynamik.
Service Design versteht sich als integrative Disziplin, nicht lediglich als Ansammlung von bevormundenden Regeln für Mitarbeiter. Dabei werden Dienstleistungen als organisches, vitales Produkt aufgefasst, welches sich ständig in Wechselwirkung und unter Partizipation von Dienstleistungsempfänger und Dienstleister weiterentwickelt.
So soll Service Design den Mitarbeitern ermöglichen, im Rahmen ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten die für Dienstleistungsempfänger ebenso, wie für Dienstleister optimale Strategien zu finden und Entscheidungen zu treffen. Hilfen hierzu können bspw. in Form von Ausbildungen oder Regel-Toolkits, entsprechend eingerichteten Räumlichkeiten oder spezieller Angebote realisiert werden.
Dies beinhaltet sowohl die Gestaltung der Kommunikation zwischen den beteiligten Menschen, als auch der benötigten Mittel und Prozesse, in denen diese miteinander verknüpft werden.
Rollenverhalten im Netzwerk
Service Design ist also keineswegs auf die Gestaltung von Interaktionen beschränkt, sondern umfasst vielmehr den gesamten Kontext und Wirkungsbereich von Dienstleistungen. Und Service Design umfasst ebenso das damit korrespondierende strukturelle Gefüge in Unternehmen und Organisationen.
All diese Entwicklungen erfordern und bewirken ein neues Verständnis der Rolle der einzelnen Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen, respektive deren Kompetenz und Stellung in Netzwerken. Hierbei begreifen sich Menschen zunehmend als essenzieller Teil eines Ganzen.
Stärken erwachsen aus dem tiefen Verständnis für Kontext, Funktionen und Kohärenz bei der Erschliessung und Gestaltung von Handlungsspielräumen.
Für Selbstverständnis und Identität von Unternehmen und Organisationen bedeutet dies nachhaltige Konsequenzen. Produktive Resultate und wirtschaftlicher Erfolg hängen zunehmend davon ab, wie konsequent die Intentionen des Unternehmens im kooperativen Handeln und Wirken der in Netzwerken kommunizierenden und produzierenden Mitarbeiter verankert werden können.
Unternehmen und Organisationen werden im Zuge des gesellschaftlichen Strukturwandels immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt. War es früher für die Konzeption von Mitarbeiterstrukturen noch ausreichend, die einzelnen Mitarbeiter fachlich korrekte Arbeit leisten lassen, so wachsen heute stetig die Anforderungen an Multifunktionalität. Auch der Aussenauftritt spielt eine immer grössere Rolle.
Erfolg ist heute besonders darauf angewiesen, sich schnell und flexibel an den aktuellen Markt- und Wettbewerbsbedingungen zu orientieren. Flache Hierarchien und dezentrale Entscheidungsstrukturen erleichtern schnelles Handeln, stellen aber gleichzeitig auch hohe Anforderungen an die Kompetenz und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.
Von Mitarbeitern werden neben technischem Know-how auch zunehmend kommunikative Fähigkeiten und ein Bewusstsein für die Effizienz der eigenen Arbeitsweise erwartet. Die Bedeutung des einzelnen Mitarbeiters für den Unternehmenserfolg ist im Vergleich zu früher gestiegen.
Die Arbeit der Angestellten wird in der Regel indirekt durch Kosten- und Zeitvorgaben gesteuert, welche durch das Management oder direkt durch die Kundenaufträge vorgegeben werden.
Auch die Mitarbeiter formulieren ihrerseits komplexere Erwartungen an das Management. Ehemals eher autoritäre Führungsstile werden mehr und mehr durch Selbstverantwortung und Kooperation der Mitarbeiter abgelöst. Hierarchisch determiniertes (=bestimmen, festlegen) Organisieren weicht zunehmend der bi- und multidirektionalen Kommunikation.
Über die traditionellen Führungsfunktionen hinaus stehen Führungskräfte vor der Aufgabe, die Mitarbeiter gezielt in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu fördern und sie im Umgang mit dem wachsenden Veränderungsdruck kompetent zu begleiten. Als Folge sehen sich immer mehr Führungskräfte in der Rolle als Coach ihrer Mitarbeiter.
Ziel ist hierbei die Erweiterung der Handlungskompetenz der gecoachten Mitarbeiter in persönlicher, sozialer und/oder fachlicher Hinsicht durch eine bedarfsorientierte, persönliche Beratung.
Nach dem systemischen Verständnis von Führung und Beratung wird diese Management-Aufgabe als Hilfe zur Selbsthilfe verstanden. Damit stellt die Rolle als Coach ganz besondere Anforderungen an das Selbstverständnis der Führungskraft - das Management handelt in diesem Prozess als Dienstleister im Beratungsauftrag der Mitarbeiter. Dies stellt eine völlig neue Qualität in der funktionalen Strukturierung von Unternehmen dar.
Da Manager immer auch andere Funktionen wahrnehmen bzw. Rollenerwartungen ausfüllen müssen, ergeben sich fast zwangsläufig auch Rollenkonflikte: Als Coach unterstützt die Führungskraft den Mitarbeiter bei seiner Lösungsfindung, ohne selber in die Situation involviert zu sein und eigene Interessen zu verfolgen. In der Führungsrolle agiert diese hingegen u.a. auch als Auftraggeber, muss Entscheidungen treffen und übt ihr Weisungsrecht aus.
Voraussetzung für ein derart komplexes Management ist daher die gemeinsame Klärung der Frage, wie diese verschiedenen Rollenschemata innerhalb von Netzwerken möglichst produktiv zueinander in Beziehung gesetzt werden können.
Im Netzwerk können Erfahrungen ausgetauscht, Probleme erkannt und Lösungsmöglichkeiten produktiver erörtert werden. Damit korrespondierend gewinnen ‘Soft Skills’ stärker an Bedeutung. Ohne soziale Kompetenz kann man auf Dauer nicht erfolgreich im Netzwerk agieren.
Bei der Erfüllung ihrer Aufgaben erhalten die vernetzten Mitarbeiter einen vergleichsweise grossen Gestaltungsspielraum. Der eigenen Kreativität und Entfaltungsmöglichkeiten werden hierbei so wenig Grenzen wie möglich gesetzt. Dadurch empfinden die Mitarbeiter ihren Job als individuelle Herausforderung, sind stärker aus eigenem Antrieb motiviert und machen sich die Aufgabenstellungen zu eigen.
Dies führt dazu, dass sie sich sowohl gegenüber den eigenen Kollegen, wie auch der Kunden verpflichtet fühlen, gute Leistungen in einem festgelegten Zeitrahmen zu erbringen.
Viele Firmen fördern die Potenziale der Arbeitnehmer durch leistungs- und erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile, Zielvereinbarungen sowie individuelle Qualifizierungspläne. In einigen Unternehmen können Beschäftigte Teile des Einkommens oder Überstundenguthaben bspw. für den Kauf eines Autos oder zum Freizeitausgleich verwenden.
Die derart in Netzwerkstrukturen organisierten und wirkenden Mitarbeiter entwickeln so ein völlig neues Bewusstsein gegenüber ihrer Arbeitswelt. Statt traditionell als anonymes ‘Rädchen im Getriebe’ zu funktionieren, erfährt der Mensch eine emanzipatorische Aufwertung seiner Person und gesteigerte Relevanz seiner individuellen Arbeitsleistung.
Frei wie der Wind?
Zu erwähnen sind auch Defizite und Gefahren, welche innerbetriebliche Umstrukturierungen zu Netzwerken mit sich bringen können.
Oftmals verändert sich bspw. die räumliche Struktur im Unternehmen, Angestellte haben keine eigenen Büros mehr, sondern arbeiten an ‘ePlaces’, die aus nicht viel mehr als einem Schreibtisch und einer Steckdose bestehen und nach Nutzung wieder geräumt werden. Auch wird zusehends mehr und mehr von zuhause aus gearbeitet. In solchen Fällen büßt das Unternehmen häufig als sozialer Bezugspunkt und an Bedeutung ein, was zu einer Gefährdung des kreativen Serviceprodukts führen und zu einer hohen Mitarbeiterfluktuation beitragen kann. Service Deisgn muß nicht nur funktional verankerd sein, aber auch soziaal eingebetet werden.
Auf die Akkumulation von Erfahrungs- und Wissensstand im Unternehmen kann sich dies mitunter äusserst negativ auswirken. Denn ein Grossteil des im Kommunikations- und Arbeitsprozess gewonnenen Wissens, das so genannte ‘Tacit Knowledge’ (implizites Wissen), wird nicht dokumentiert und kann somit nicht verfügbar gemacht werden.
Daher bemühen sich einige Unternehmen, die Angestellten über spezielle Arbeitsplatzgestaltung, gemeinsame semiprofessionelle und Freizeit-Aktivitäten zu erreichen und stärker emotional zu binden. So gehen Teams bspw. gemeinsam in Restaurants kochen oder werden von der Firma zu Wochenenden mit professionellen, sportlichen und/oder unterhaltenden Aktivitäten eingeladen.
Flache Hierarchien und Netzwerkstrukturen in den Betrieben und die damit korrespondierende gewachsene Eigenverantwortung der Mitarbeiter können dazu führen, dass versucht wird Karriere- und Einkommenssprünge durch Firmenwechsel zu erzielen.
Um der Abwanderung entgegenzusteuern, bieten Unternehmen ihren Mitarbeitern bspw. Fachkarrieren an, wie der Möglichkeit sich als Spezialist innerhalb der Disziplin oder Technologie zertifizieren zu lassen.
Synchronisation
Chancen auf der einen und Problemstellungen auf der anderen Seite verlangen vom Management Balance zu halten. Es gilt Potenziale in Gleichklang und Harmonie zu fördern und kontraproduktive Extreme zu vermeiden.
Talent Management ist ein Sammelbegriff für Instrumente der Personalarbeit, die darauf ausgerichtet sind, alle Positionen und Funktionen im Unternehmen langfristig zu besetzen. Für diese ist es entscheidend zu wissen, ob sie genügend Potenzial im Unternehmen vorfinden, um alle Disziplinen und Herausforderungen entsprechend besetzen und meistern zu können. Oder aber, ob sie weiteres, neues Personal einstellen und ggf. an anderer Stelle abbauen müssen.
Dafür ist ein ganzheitlicher Ansatz erforderlich, welcher das Personalmanagement und die Identität und Ambition der Organisation systematisch synchronisiert. Dies umfasst verschiedene Methoden, die miteinander verzahnt werden und den kompletten Zyklus an Human Resources von der Vorselektion über das Recruiting, die Einarbeitung und die Personalentwicklung bis hin zur Rotation abbilden.
Insbesondere die veränderten Bedingungen in den globalen Märkten, die insgesamt auch zu einem verschärften Wettbewerb um talentierte und qualifizierte Mitarbeiter beigetragen haben, verlangen nach gesteigertem Augenmerk auf diese Herausforderungen. Nicht zuletzt durch das Internet hat sich die Transparenz der Arbeitsmärkte und somit auch die Konkurrenz um humane Ressourcen erhöht.
Hinzu kommt, dass sich verstärkt auch der demographische Wandel durch den Mangel an Fach- und Führungskräften, vorwiegend in westlichen Industrieländern, bemerkbar macht.
Da Wissen und intellektuelles Vermögen eine immer grössere Rolle im Vergleich zu traditionellen, handwerklichen Fähigkeiten spielt, steigt auch der Bedarf an kreativen und qualifizierten Mitarbeitern. Innovationsfähigkeit hat sich längst zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickelt, woraus ein gesteigerter Bedarf an entsprechend innovationsfähigem Personal resultiert.
Das für Unternehmen und Organisationen formulierte Ziel lautet hierbei, langfristig enge, persönliche Beziehungen zu viel versprechenden, talentierten Kandidaten und Mitarbeitern aufzubauen. Dabei sind vor allem eine zielgruppenorientierte Arbeitgebermarke, das Talent Relationship Management und die Mitarbeiterbindung von Bedeutung.
Kernaufgabe ist es, intern und extern talentierte Kandidaten oder Mitarbeiter ausfindig zu machen. Extern geschieht dies durch Personalmarketing (Active Sourcing). Intern erfolgt eine Identifikation talentierter Mitarbeiter meist im Rahmen von ‘Talent Review Meetings’. Dort schätzen Manager das jeweilige zukünftige Potenzial der Mitarbeiter ein. Mitarbeiter, denen hohe Leistung und Potenzial zugesprochen werden, erfahren eine Klassifizierung als ‘High-Potentials’.
Ein zentrales Instrument des Talent Management besteht darin, den High-Potentials besonders herausfordernde Aufgaben (Stretch Roles) zuzuweisen, sie ins Ausland zu entsenden, aber ihnen auch besondere Trainings anzubieten. Darüber hinaus erhalten diese nicht selten eine professionelle Karriereberatung und, besonders wichtig, eine kontinuierliche Rückmeldung über ihre Leistung.
Externe Instrumente der Personalentwicklung könnten beispielsweise Stipendien für Personen sein, die aktuell nicht im jeweiligen Unternehmen beschäftigt sind.
Mensch in Zeiten des Service Designs
Stephan Steins | TOTAL IDENTITY
Die Welt befindet sich in atemlosen Wandel. Das durch wirtschaftliche Krisen begleitete neue Jahrzehnt stellt Menschen, Unternehmen und Gesellschaften vor epochale Herausforderungen. Auch das gewachsene Bewusstsein gegenüber den globalen ökologischen Problemen hat zu tief greifenden Veränderungen im Selbstverständnis von Unternehmen und deren gesellschaftlicher Verantwortung geführt.
Für die Identität von Organisationen und Unternehmen bedeutete all dies bereits nachhaltige Konsequenzen in der Definition ihrer Corporate Identity.
Der strukturelle Wandel unserer Volkswirtschaften hat im nationalen Rahmen den Sektor der Dienstleistungen gegenüber der Produktion deutlich an Gewicht gewinnen lassen. Der Begriff des ‚Service-Designs’ macht die Runde, nach welchem Dienstleistung als Produkt definiert wird.
Dabei tritt zunehmend auch ein weiterer Aspekt in den Vordergrund: Die Rolle des einzelnen Mitarbeiters, seine Stellung, Gewicht und Bedeutung, seine Kompetenz und Funktion im Netzwerk.
Strukturwandel
In den Vergangenen Jahrzehnten haben sich die nationalen Wirtschaftsstrukturen der westlichen Industrienationen wesentlich gewandelt. Die Entwicklung geht zunehmend weg von der Produktion, hin zu den verschiedensten Branchen in Informations- und Dienstleistungssektoren.
Mit diesem Paradigmenwechsel einhergehen Wunsch und Notwendigkeit der bewussten Gestaltung, Formgebung und Präsentation von Dienstleistungen. Betroffen ist auch die Frage nach Kommunikation und Identität der einzelnen Dienstleister, nicht nur der Unternehmen, sondern vor allem auch der Mitarbeiter selbst.
Gesucht wird ein ganzheitlicher Ansatz, welcher es dem Mitarbeiter im Netzwerk ermöglicht, verschiedenen Rollen gerecht werden zu können. Es sollen Kompetenzen und Kommunikation innerhalb der Organisation artikuliert werden können. Auch gegenüber Kunden und Konsumenten soll die Dienstleistung als Mehrwert generierendes Produkt präsentieren werden.
Technischer Fortschritt und die Internationalisierung der Märkte haben zur Gewichtsverschiebung wirtschaftlicher Strukturen beigetragen. Waren in früheren Dekaden die Menschen überwiegend in der Landwirtschaft und seit Einsetzen der Industrialisierung im produzierenden und verarbeitenden Gewerbe tätig, so wird heute die Ressource Arbeitskraft - zumindest in den führenden westlichen Industrienationen - zunehmend in den Informations- und Dienstleistungssektoren gebunden.
Der französische Ökonom Jean Fourastié (1907 – 1990) hatte in einer der bekanntesten Theorien des ökonomischen und damit des gesamtgesellschaftlichen Strukturwandels das Wirtschaftssystem in die folgenden Produktionssektoren unterteilt:
Primärer Sektor
> Landwirtschaft, Urgewinnung (Rohstoffe);
Sekundärer Sektor
> Verarbeitendes Gewerbe wie Industrie und Handwerk;
Tertiärer Sektor
> Handel, Verwaltung, freischaffende Tätigkeiten und Dienstleistungsberufe.
Diese Einteilung in drei Sektoren geht ursprünglich auf die Ökonomen Allan B. G. Fisher und Colin Clark zurück, hat jedoch bei Fourastié eine qualitative Erweiterung erfahren. Fourastié kam zu folgender Differenzierung:
– Primär ist ein Produktionssektor, in dem der technische Fortschritt und
somit die Steigerung der Arbeitsproduktivität mittelmäßig stark ist;
– Sekundär ist ein Produktionssektor mit grossem technischen Fortschritt;
– Tertiär ist ein Produktionssektor mit geringem oder gar keinem
technischen Fortschritt.
Neben anderen Forschern erkannte Fourastié den technischen Fortschritt als ‚Grund- und Hauptfaktor der wirtschaftlichen Entwicklung’.
Aber auch Fourastiés Theorie und Prognose sind zeitbedingt, wie an der Automatisierung und datengestützten Informatisierung im Bereich der Büroarbeit und damit grosser Teile des Dienstleistungssektors sichtbar wird.
Der Begriff ‚tertiärer Sektor’ für diesen Bereich ist nicht länger ausreichend, weil es sich nicht mehr um nur drittklassige Möglichkeiten der Steigerung der Arbeitsproduktivität handelt.
Inzwischen hat die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien dazu geführt, dass als vierter Sektor der ‚Informationssektor’ als Begriff geprägt wurde.
Dienstleistungen wie Finanzen, Einzelhandel, Gesundheitswesen und Bildung machen auf den Binnenmärkten rund 3/4 der grossen westlichen Volkswirtschaften aus. Die Nachfrage nach vertrauenswürdigen und zuverlässigen, flexiblen und Emotionen bedienenden Dienstleistungen wächst exponentiell. Oftmals jedoch finden wir Konstellationen vor, die noch nicht in ausreichendem Maße in der Lage sind, den heutigen Herausforderungen an Qualität und Individualität von Dienstleistungen gerecht werden zu können, wie diese zunehmend von Menschen nachgefragt werden.
Tradition
Der US-Ökonom österreichischer Abstammung Peter Ferdinand Drucker postulierte einst: ‘The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence - It is to act with yesterday´s logic’.
Traditionell wurden Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen primär in der produzierenden Industrie getätigt. Innovationen hatten vor allem die Optimierung von Produktions- und Vertriebsabläufen und Ressourcen-Management im Fokus (Operationel Excellence). Begleitet wurde dies von Marketing und Produktdesign.
Für die Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen wurden hingegen keine eigenständigen Methoden entwickelt und Dienstleistungsforschung kann auf keine vergleichbare Tradition zurück blicken.
Erst in den 1970er Jahren wurde in den USA das Marketing von Dienstleistungen als Disziplin entdeckt und erst in den 1990er Jahren kam der Begriff ‚Service Design’ auf.
Korrespondierend mit der strukturellen Veränderung unserer Volkswirtschaften hat eine deutliche Entwicklung auf diesen Gebieten eingesetzt.
Service Engineering versucht, sich als Disziplin an Hochschulen und in der Praxis zu verankern, Service Management ist als Ausbildungsgang an Business-Hochschulen keine Seltenheit mehr, Service Marketing hat sich international etabliert, und das Anfang der neunziger Jahre bei seiner Aufnahme als Lehrgebiet in der Design-Ausbildung noch als exotisch belächelte Service Design hat sich mittlerweile in Lehre, Forschung und Praxis international aufgestellt.
Service Design
Was genau ist also unter Service Design zu verstehen?
Service-Design betrachtet Dienstleistungen als Produkte, die genauso systematisch entwickelt und gestaltet werden müssen wie gegenständliche Produkte auch. Und analog zu stofflichen Produkten geht es dabei um die Gestaltung von Funktionalität und Form. Jedoch geht es hierbei um immaterieller Service-Produkte. Namentlich geht es um die Entwicklung innovativer und kundenorientierte Strategien und um die Erarbeitung effizienter und funktionaler Abläufe. Und schliesslich geht es um die Gestaltung eines formvollendeten Interface zum Kunden.
Grundlage des Service Designs ist die Perspektive des Konsumenten auf Funktionalität, Form und Kommunikation von Dienstleistungen.
Zur Steigerung des Mehrwerts für den Kunden werden davon ausgehend bspw. Service Interfaces (Schnittstellen) für nicht stoffliche Produkte gestaltet. Diese beinhalten auf der anderen Seite für den Anbieter eine Steigerung der Effizienz, sowie Alleinstellungsmerkmale.
Zur Gestaltung von Benutzerschnittstellen zwischen Mensch und Maschine werden die Bedingungen, Hemmnisse und Ziele humaner Interaktion erforscht. Dies beinhaltet sowohl die menschliche, als auch die technische Seite. Sofern realisierbar, werden diese Punkte auf den Menschen hin optimiert. Ziel sind Anwenderschnittstellen, die visuell oder haptisch derart gestaltet sind, dass ein möglichst breiter Kreis von Konsumenten oder Nutzern durch angemessene Handlungsschritte eine optimale Befriedigung bestehender Erwartungen, Anforderungen und Bedürfnisse erfährt.
Der Service-Designer konzipiert, visualisiert und choreographiert Produkte und Lösungen, welche aus den Bedürfnissen und Verhaltensmuster der Konsumenten abgeleitet werden. Innovation wird hier angewendet auf die Entwicklung und Neugestaltung von Dienstleistungen.
Mit dieser Strategie steht Service Design in der Tradition von Produkt- und Interface Design. Es realisiert den Transfer bewährter analytischer und gestaltender Design-Methoden in den Dienstleistungssektor.
In diesem Kontext ist die Entwicklung einer Formsprache der Dienstleistung in Anlehnung an die Semantik traditionellen Produktdesigns eine der zentralen Herausforderungen.
Praxis
Einer Studie des US-Amerikanischen Consultant Peer Insight LLC zufolge werden 70 Prozent der Service-Ideen ohne Aussenkommunikation, allein intern im Unternehmen entwickelt. Und nur 30 Prozent gehen zurück auf externe Beobachtungen der Gesellschaft, des Wettbewerbs und Rückmeldungen und Anregungen durch Konsumenten. Weiterhin ermittelte die Studie, dass nur 15 Prozent der Service-Innovationen gänzlich neu sind, 85 Prozent hingegen werden lediglich aus anderen Branchen adaptiert.
Und die deutsche Professorin Birgit Mager, verantwortlich für das Lehrgebiet Service Design an der Köln International School of Design, berichtet, dass die deutsche produzierende Industrie jährlich im Schnitt pro Mitarbeiter rund 2.000,- Euro in Forschung und Entwicklung investiert. Dem gegenüber belaufen sich im Dienstleistungssektor die Investitionen aber lediglich auf rund 65,- Euro pro Mitarbeiter und Jahr.
Dementsprechend sind Disfunktionalitäten und Formlosigkeiten keine Seltenheit im Umgang mit Dienstleistungen: endlose Wartezeiten, nicht eingehaltene Termine, Unfreundlichkeiten, Unzuverlässigkeit sowie die Tortur unsinnig erscheinender Formalien bestimmen den Service-Alltag aus Sicht der Kunden. Und die Anbieter von Service wiederum klagen über mangelnde Preisbereitschaft der Kunden, über massiv schwankende Auslastungen und schlecht motivierte Service-Mitarbeiter.
Die konsequente Betrachtung und Analyse von Service-Produkten explizit aus der Perspektive des Kunden, Rückmeldungen von der ‘Front Stage’ zur ‚Back Stage’ stellt eine kraftvolle und wirksame Methodik dar, um oftmals mit relativ einfachen Mitteln signifikante Veränderungen bewirken zu können.
Originäre Design-Kompetenzen gelangen am Interface zum Kunden zur Anwendung. So bspw. bei der Herausforderung, wie man immaterielle Dienstleistungsprodukte im gesamten Prozess des Konsums für die Kunden, aber auch die Mitarbeiter sinnlich wahrnehmbar machen kann.
In zahlreichen Industrieprojekten, wie beispielsweise mit Siemens, mit der Provinzial Versicherung oder mit der SwissCom Mobile, hat sich der theoretische und methodische Ansatz des Service-Design bewährt und weiterentwickelt – und diese Entwicklung gewinnt an Dynamik.
Service Design versteht sich als integrative Disziplin, nicht lediglich als Ansammlung von bevormundenden Regeln für Mitarbeiter. Dabei werden Dienstleistungen als organisches, vitales Produkt aufgefasst, welches sich ständig in Wechselwirkung und unter Partizipation von Dienstleistungsempfänger und Dienstleister weiterentwickelt.
So soll Service Design den Mitarbeitern ermöglichen, im Rahmen ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten die für Dienstleistungsempfänger ebenso, wie für Dienstleister optimale Strategien zu finden und Entscheidungen zu treffen. Hilfen hierzu können bspw. in Form von Ausbildungen oder Regel-Toolkits, entsprechend eingerichteten Räumlichkeiten oder spezieller Angebote realisiert werden.
Dies beinhaltet sowohl die Gestaltung der Kommunikation zwischen den beteiligten Menschen, als auch der benötigten Mittel und Prozesse, in denen diese miteinander verknüpft werden.
Rollenverhalten im Netzwerk
Service Design ist also keineswegs auf die Gestaltung von Interaktionen beschränkt, sondern umfasst vielmehr den gesamten Kontext und Wirkungsbereich von Dienstleistungen. Und Service Design umfasst ebenso das damit korrespondierende strukturelle Gefüge in Unternehmen und Organisationen.
All diese Entwicklungen erfordern und bewirken ein neues Verständnis der Rolle der einzelnen Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen, respektive deren Kompetenz und Stellung in Netzwerken. Hierbei begreifen sich Menschen zunehmend als essenzieller Teil eines Ganzen.
Stärken erwachsen aus dem tiefen Verständnis für Kontext, Funktionen und Kohärenz bei der Erschliessung und Gestaltung von Handlungsspielräumen.
Für Selbstverständnis und Identität von Unternehmen und Organisationen bedeutet dies nachhaltige Konsequenzen. Produktive Resultate und wirtschaftlicher Erfolg hängen zunehmend davon ab, wie konsequent die Intentionen des Unternehmens im kooperativen Handeln und Wirken der in Netzwerken kommunizierenden und produzierenden Mitarbeiter verankert werden können.
Unternehmen und Organisationen werden im Zuge des gesellschaftlichen Strukturwandels immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt. War es früher für die Konzeption von Mitarbeiterstrukturen noch ausreichend, die einzelnen Mitarbeiter fachlich korrekte Arbeit leisten lassen, so wachsen heute stetig die Anforderungen an Multifunktionalität. Auch der Aussenauftritt spielt eine immer grössere Rolle.
Erfolg ist heute besonders darauf angewiesen, sich schnell und flexibel an den aktuellen Markt- und Wettbewerbsbedingungen zu orientieren. Flache Hierarchien und dezentrale Entscheidungsstrukturen erleichtern schnelles Handeln, stellen aber gleichzeitig auch hohe Anforderungen an die Kompetenz und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.
Von Mitarbeitern werden neben technischem Know-how auch zunehmend kommunikative Fähigkeiten und ein Bewusstsein für die Effizienz der eigenen Arbeitsweise erwartet. Die Bedeutung des einzelnen Mitarbeiters für den Unternehmenserfolg ist im Vergleich zu früher gestiegen.
Die Arbeit der Angestellten wird in der Regel indirekt durch Kosten- und Zeitvorgaben gesteuert, welche durch das Management oder direkt durch die Kundenaufträge vorgegeben werden.
Auch die Mitarbeiter formulieren ihrerseits komplexere Erwartungen an das Management. Ehemals eher autoritäre Führungsstile werden mehr und mehr durch Selbstverantwortung und Kooperation der Mitarbeiter abgelöst. Hierarchisch determiniertes (=bestimmen, festlegen) Organisieren weicht zunehmend der bi- und multidirektionalen Kommunikation.
Über die traditionellen Führungsfunktionen hinaus stehen Führungskräfte vor der Aufgabe, die Mitarbeiter gezielt in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu fördern und sie im Umgang mit dem wachsenden Veränderungsdruck kompetent zu begleiten. Als Folge sehen sich immer mehr Führungskräfte in der Rolle als Coach ihrer Mitarbeiter.
Ziel ist hierbei die Erweiterung der Handlungskompetenz der gecoachten Mitarbeiter in persönlicher, sozialer und/oder fachlicher Hinsicht durch eine bedarfsorientierte, persönliche Beratung.
Nach dem systemischen Verständnis von Führung und Beratung wird diese Management-Aufgabe als Hilfe zur Selbsthilfe verstanden. Damit stellt die Rolle als Coach ganz besondere Anforderungen an das Selbstverständnis der Führungskraft - das Management handelt in diesem Prozess als Dienstleister im Beratungsauftrag der Mitarbeiter. Dies stellt eine völlig neue Qualität in der funktionalen Strukturierung von Unternehmen dar.
Da Manager immer auch andere Funktionen wahrnehmen bzw. Rollenerwartungen ausfüllen müssen, ergeben sich fast zwangsläufig auch Rollenkonflikte: Als Coach unterstützt die Führungskraft den Mitarbeiter bei seiner Lösungsfindung, ohne selber in die Situation involviert zu sein und eigene Interessen zu verfolgen. In der Führungsrolle agiert diese hingegen u.a. auch als Auftraggeber, muss Entscheidungen treffen und übt ihr Weisungsrecht aus.
Voraussetzung für ein derart komplexes Management ist daher die gemeinsame Klärung der Frage, wie diese verschiedenen Rollenschemata innerhalb von Netzwerken möglichst produktiv zueinander in Beziehung gesetzt werden können.
Im Netzwerk können Erfahrungen ausgetauscht, Probleme erkannt und Lösungsmöglichkeiten produktiver erörtert werden. Damit korrespondierend gewinnen ‘Soft Skills’ stärker an Bedeutung. Ohne soziale Kompetenz kann man auf Dauer nicht erfolgreich im Netzwerk agieren.
Bei der Erfüllung ihrer Aufgaben erhalten die vernetzten Mitarbeiter einen vergleichsweise grossen Gestaltungsspielraum. Der eigenen Kreativität und Entfaltungsmöglichkeiten werden hierbei so wenig Grenzen wie möglich gesetzt. Dadurch empfinden die Mitarbeiter ihren Job als individuelle Herausforderung, sind stärker aus eigenem Antrieb motiviert und machen sich die Aufgabenstellungen zu eigen.
Dies führt dazu, dass sie sich sowohl gegenüber den eigenen Kollegen, wie auch der Kunden verpflichtet fühlen, gute Leistungen in einem festgelegten Zeitrahmen zu erbringen.
Viele Firmen fördern die Potenziale der Arbeitnehmer durch leistungs- und erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile, Zielvereinbarungen sowie individuelle Qualifizierungspläne. In einigen Unternehmen können Beschäftigte Teile des Einkommens oder Überstundenguthaben bspw. für den Kauf eines Autos oder zum Freizeitausgleich verwenden.
Die derart in Netzwerkstrukturen organisierten und wirkenden Mitarbeiter entwickeln so ein völlig neues Bewusstsein gegenüber ihrer Arbeitswelt. Statt traditionell als anonymes ‘Rädchen im Getriebe’ zu funktionieren, erfährt der Mensch eine emanzipatorische Aufwertung seiner Person und gesteigerte Relevanz seiner individuellen Arbeitsleistung.
Frei wie der Wind?
Zu erwähnen sind auch Defizite und Gefahren, welche innerbetriebliche Umstrukturierungen zu Netzwerken mit sich bringen können.
Oftmals verändert sich bspw. die räumliche Struktur im Unternehmen, Angestellte haben keine eigenen Büros mehr, sondern arbeiten an ‘ePlaces’, die aus nicht viel mehr als einem Schreibtisch und einer Steckdose bestehen und nach Nutzung wieder geräumt werden. Auch wird zusehends mehr und mehr von zuhause aus gearbeitet. In solchen Fällen büßt das Unternehmen häufig als sozialer Bezugspunkt und an Bedeutung ein, was zu einer Gefährdung des kreativen Serviceprodukts führen und zu einer hohen Mitarbeiterfluktuation beitragen kann. Service Deisgn muß nicht nur funktional verankerd sein, aber auch soziaal eingebetet werden.
Auf die Akkumulation von Erfahrungs- und Wissensstand im Unternehmen kann sich dies mitunter äusserst negativ auswirken. Denn ein Grossteil des im Kommunikations- und Arbeitsprozess gewonnenen Wissens, das so genannte ‘Tacit Knowledge’ (implizites Wissen), wird nicht dokumentiert und kann somit nicht verfügbar gemacht werden.
Daher bemühen sich einige Unternehmen, die Angestellten über spezielle Arbeitsplatzgestaltung, gemeinsame semiprofessionelle und Freizeit-Aktivitäten zu erreichen und stärker emotional zu binden. So gehen Teams bspw. gemeinsam in Restaurants kochen oder werden von der Firma zu Wochenenden mit professionellen, sportlichen und/oder unterhaltenden Aktivitäten eingeladen.
Flache Hierarchien und Netzwerkstrukturen in den Betrieben und die damit korrespondierende gewachsene Eigenverantwortung der Mitarbeiter können dazu führen, dass versucht wird Karriere- und Einkommenssprünge durch Firmenwechsel zu erzielen.
Um der Abwanderung entgegenzusteuern, bieten Unternehmen ihren Mitarbeitern bspw. Fachkarrieren an, wie der Möglichkeit sich als Spezialist innerhalb der Disziplin oder Technologie zertifizieren zu lassen.
Synchronisation
Chancen auf der einen und Problemstellungen auf der anderen Seite verlangen vom Management Balance zu halten. Es gilt Potenziale in Gleichklang und Harmonie zu fördern und kontraproduktive Extreme zu vermeiden.
Talent Management ist ein Sammelbegriff für Instrumente der Personalarbeit, die darauf ausgerichtet sind, alle Positionen und Funktionen im Unternehmen langfristig zu besetzen. Für diese ist es entscheidend zu wissen, ob sie genügend Potenzial im Unternehmen vorfinden, um alle Disziplinen und Herausforderungen entsprechend besetzen und meistern zu können. Oder aber, ob sie weiteres, neues Personal einstellen und ggf. an anderer Stelle abbauen müssen.
Dafür ist ein ganzheitlicher Ansatz erforderlich, welcher das Personalmanagement und die Identität und Ambition der Organisation systematisch synchronisiert. Dies umfasst verschiedene Methoden, die miteinander verzahnt werden und den kompletten Zyklus an Human Resources von der Vorselektion über das Recruiting, die Einarbeitung und die Personalentwicklung bis hin zur Rotation abbilden.
Insbesondere die veränderten Bedingungen in den globalen Märkten, die insgesamt auch zu einem verschärften Wettbewerb um talentierte und qualifizierte Mitarbeiter beigetragen haben, verlangen nach gesteigertem Augenmerk auf diese Herausforderungen. Nicht zuletzt durch das Internet hat sich die Transparenz der Arbeitsmärkte und somit auch die Konkurrenz um humane Ressourcen erhöht.
Hinzu kommt, dass sich verstärkt auch der demographische Wandel durch den Mangel an Fach- und Führungskräften, vorwiegend in westlichen Industrieländern, bemerkbar macht.
Da Wissen und intellektuelles Vermögen eine immer grössere Rolle im Vergleich zu traditionellen, handwerklichen Fähigkeiten spielt, steigt auch der Bedarf an kreativen und qualifizierten Mitarbeitern. Innovationsfähigkeit hat sich längst zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor entwickelt, woraus ein gesteigerter Bedarf an entsprechend innovationsfähigem Personal resultiert.
Das für Unternehmen und Organisationen formulierte Ziel lautet hierbei, langfristig enge, persönliche Beziehungen zu viel versprechenden, talentierten Kandidaten und Mitarbeitern aufzubauen. Dabei sind vor allem eine zielgruppenorientierte Arbeitgebermarke, das Talent Relationship Management und die Mitarbeiterbindung von Bedeutung.
Kernaufgabe ist es, intern und extern talentierte Kandidaten oder Mitarbeiter ausfindig zu machen. Extern geschieht dies durch Personalmarketing (Active Sourcing). Intern erfolgt eine Identifikation talentierter Mitarbeiter meist im Rahmen von ‘Talent Review Meetings’. Dort schätzen Manager das jeweilige zukünftige Potenzial der Mitarbeiter ein. Mitarbeiter, denen hohe Leistung und Potenzial zugesprochen werden, erfahren eine Klassifizierung als ‘High-Potentials’.
Ein zentrales Instrument des Talent Management besteht darin, den High-Potentials besonders herausfordernde Aufgaben (Stretch Roles) zuzuweisen, sie ins Ausland zu entsenden, aber ihnen auch besondere Trainings anzubieten. Darüber hinaus erhalten diese nicht selten eine professionelle Karriereberatung und, besonders wichtig, eine kontinuierliche Rückmeldung über ihre Leistung.
Externe Instrumente der Personalentwicklung könnten beispielsweise Stipendien für Personen sein, die aktuell nicht im jeweiligen Unternehmen beschäftigt sind.
Der Strukturwandel unserer Volkswirtschaften verlangt auch in Unternehmen und Organisationen selbst nach grundlegenden strukturellen Veränderungen.
Die gewachsene Bedeutung von Dienstleistungen erfordert deren neue Definition als gestaltbarem Produkt.
Hierbei ersetzen zunehmend Netzwerke und Kommunikation hierarchische Strukturen und klassische Organisationsmodelle, der einzelne Mitarbeiter gewinnt an Kompetenz und Bedeutung und definiert seine Rolle im Unternehmen ganzheitlich und flexibel im Kontext unterschiedlicher Herausforderungen. Zentrales Leitbild der Organisation ist Ihre Identität.
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